Organisationer, AI och ansvar – varför struktur fortfarande spelar roll

Med andra ord handlar det om struktur.

Den här artikeln är en del av en serie texter om AI, organisationer och hållbar förändring, där jag beskriver hur ledarskap, innovation, teknik och organisationsstruktur tillsammans påverkar hur organisationer utvecklas.

När AI i organisationer introduceras utan att strukturer och arbetssätt utvecklas samtidigt uppstår ofta nya problem.

Arbetsprocesser förändras utan att ansvar är tydligt, informationsflöden blir mer komplexa och medarbetare förväntas hantera nya system utan tillräckligt stöd.

Den här typen av utmaningar återkommer i många organisationer, oavsett vilken teknik som införs.

Därför behöver AI i organisationer alltid förstås i relation till hur arbetet organiseras och hur människor samverkar i verksamheten.

När dessa frågor inte hanteras organisatoriskt riskerar AI att bli ännu ett verktyg som används sporadiskt, utan att skapa verkligt värde.

Organisationsteori visar att hur arbete organiseras och samordnas i hög grad påverkar hur organisationer fungerar och utvecklas (Alvehus & Jensen, 2022). När ny teknik introduceras påverkar den därför inte bara arbetsuppgifter utan också hur ansvar, beslutsfattande och samarbete organiseras.

AI är inte det enda området där samspelet mellan teknik och organisation blir avgörande. Organisationer som arbetar med AI i organisationer och samtidigt inför nya digitala system, interna verktyg eller plattformar möter ofta samma utmaningar – tekniken fungerar, men arbetssätten hänger inte med.

Roller är otydliga, processer är inte anpassade och medarbetare saknar stöd i övergången.

Oavsett om det handlar om ett nytt ärendehanteringssystem, en gemensam projektplattform eller en digital portal för marknadsmaterial är mönstret detsamma.

Utan organisatorisk förankring riskerar digitala verktyg att bli ytterligare ett system som ingen riktigt använder.

I takt med att AI i organisationer och digital teknik får större påverkan i verksamheter och samhälle växer också de regulatoriska kraven.

EU:s AI Act, även kallad AI-förordningen, är världens första omfattande lagstiftning för artificiell intelligens. Regelverket bygger på en riskbaserad modell där AI-system klassificeras utifrån vilken påverkan de kan ha på människors säkerhet och rättigheter.

Men EU-relaterade krav handlar inte bara om AI. Organisationer möter även krav kring dataskydd, hållbarhetsrapportering och digital tillgänglighet.

Gemensamt för dessa är att de kräver struktur, ansvar och styrning – inte bara teknisk efterlevnad.

Detta perspektiv utvecklas vidare i artikeln AI Act i organisationer – varför AI handlar om ledarskap, kommunikation och ansvar.

AI i organisationer behöver förstås i samspelet mellan människa, teknik och organisation. I stället uppstår effekterna i samspelet mellan människa, teknik och organisation, ett perspektiv som ofta benämns MTO (Arbetsmiljöverket).

MTO-perspektivet används ofta inom säkerhetskritiska verksamheter för att analysera risker och förstå hur olika faktorer samverkar i organisationer. Utgångspunkten är att teknik, arbetsorganisation och människors arbete alltid påverkar varandra (Suntarbetsliv).

Detta perspektiv diskuteras mer utförligt i artikeln MTO – människa, teknik och organisation i förändringsarbete.

När AI introduceras i en organisation blir det ofta tydligt hur verksamheten faktiskt fungerar.

Otydliga processer, oklara ansvarsförhållanden och fragmenterad information blir plötsligt mer synliga när nya system försöker integreras i verksamheten. Det som tidigare fungerade genom informella lösningar eller personberoende arbetssätt kan bli svårt att hantera när arbetet digitaliseras eller automatiseras.

AI i organisationer förstärker befintliga strukturer

På så sätt fungerar AI ofta som en förstärkare av organisationens befintliga struktur. Om strukturen är tydlig kan tekniken stödja arbetet och skapa nya möjligheter. Om strukturen är otydlig riskerar tekniken att förstärka komplexiteten.

Forskning om organisationer visar att samordning i organisationer ofta sker genom olika koordineringsmekanismer, exempelvis standardisering av processer, tydliga roller eller samarbete mellan professioner (Andersson et al., 2021).

När organisationer arbetar med AI i organisationer och digitalisering som en del av sin digitala transformation blir behovet av tydlighet i struktur, ansvar och arbetssätt särskilt tydligt.

Processer, system och ansvar behöver bli tydliga för att människor ska kunna orientera sig i förändringen. Här kan visuellt ledarskap spela en viktig roll.

Genom att visualisera system, processer och relationer mellan olika delar av organisationen blir det möjligt att skapa en gemensam förståelse för hur verksamheten faktiskt fungerar. Visualiseringar kan synliggöra beroenden mellan funktioner, visa hur information flödar genom organisationen och hjälpa ledare att identifiera risker och flaskhalsar.

Visuella stöd bidrar till tydlighet

I komplexa organisationer kan sådana visualiseringar bidra till att minska osäkerhet och skapa bättre förutsättningar för samordning mellan olika delar av verksamheten. Samordning är en central del av hur organisationer fungerar, och kan enligt organisationsforskning ske genom exempelvis standardisering av processer, tydliga roller eller direkt samarbete mellan professioner (Andersson et al., 2021).

Detta perspektiv utvecklas vidare i artikeln Visuellt ledarskap – att göra komplexa organisationer begripliga.

En av de mest underskattade faktorerna när organisationer inför AI är kompetens.

Inte teknisk kompetens i första hand, utan förmågan att förstå vad tekniken innebär för arbetssätt, ansvar och beslutsfattande.

I många organisationer finns ett tydligt kompetensgap som inte handlar om att det saknas utvecklare eller dataingenjörer. Det handlar om att ledare och medarbetare saknar förståelse för hur AI påverkar deras arbete i praktiken.

Detta resonemang utvecklas vidare i artikeln AI-kompetensbrist i Sverige är ett ledarskapsproblem, inte ett teknikproblem.

När organisationer utvecklar nya arbetssätt i en tid av snabb teknologisk förändring blir relationen mellan innovation och ansvar allt viktigare.

Innovation innebär att testa nya lösningar och utforska nya möjligheter. Samtidigt behöver organisationer säkerställa att verksamheten fungerar stabilt och att beslut fattas på ett ansvarsfullt sätt.

Ledarskap balanserar stabilitet och förändring

Ledarskap handlar därför ofta om att balansera stabilitet och förändring.

I praktiken innebär detta också att organisationer behöver strukturer för att utveckla idéer till konkreta initiativ. I många verksamheter sker detta genom projekt, där ansvar, resurser och mål tydliggörs för att möjliggöra genomförande (Tonnquist, 2021).

Projektformen gör det möjligt att samla olika kompetenser, pröva nya arbetssätt och samtidigt skapa tydlighet kring mandat och ansvar. På så sätt blir projekt ofta en central mekanism för att omsätta innovation och förändringsidéer i praktiskt arbete i organisationer.

I organisationer som arbetar med utveckling möts ofta flera typer av ledarskap samtidigt. Innovationsledaren utforskar nya möjligheter, projektledaren strukturerar genomförandet och förändringsledaren förankrar nya arbetssätt hos människorna i organisationen.

I praktiken behöver ofta samma person kunna röra sig mellan dessa perspektiv.

Detta beskrivs vidare i artikeln Skillnaden mellan innovationsledare, projektledare och förändringsledare.

Innovation uppstår sällan genom enskilda idéer eller spontana initiativ. I stället utvecklas innovationsförmåga över tid genom hur organisationer organiserar sitt arbete, hur ansvar fördelas och hur olika delar av verksamheten samverkar.

Det är också här många organisationer underskattar betydelsen av struktur. Innovation beskrivs gärna som något kreativt, öppet och nästan fritt från ramar. I praktiken är det ofta tvärtom. Ju mer komplex verksamheten är, desto större blir behovet av tydliga strukturer som gör det möjligt att samla in behov, prioritera mellan idéer, skapa mandat för utveckling och följa upp vad som faktiskt fungerar.

Organisatoriska förutsättningar krävs för innovation

Forskning om organisationer visar att strukturer och samordningsmekanismer spelar en avgörande roll för hur organisationer kan hantera komplexa uppgifter och förändring (Alvehus & Jensen, 2022). När innovation ska bli en del av organisationens arbete krävs därför inte bara kreativa idéer utan också organisatoriska förutsättningar som gör det möjligt att utveckla och genomföra dem.

Modellen innovationsslottet

Ett sätt att förstå detta är genom modellen Innovationsslottet, som synliggör hur innovationsförmåga växer fram genom flera organisatoriska förutsättningar som tillsammans skapar stabila strukturer för utveckling.

Vision, ansvar, arbetssätt och kommunikation behöver samverka för att organisationer ska kunna utveckla nya lösningar på ett systematiskt sätt.

Detta resonemang utvecklas vidare i artikeln Innovation i organisationer – modellen Innovationsslottet.