Digitalisering i teknikbolag – vad en projektledare kan göra

Digitalisering i teknikbolag handlar sällan om att tekniken saknas. Den finns redan – plattformarna, systemen, verktygen. Ändå händer det inte det som var tänkt.

Det är ett mönster jag sett i digitala projekt under femton år. Teknikbolag som har investerat i CRM, automatisering, ibland AI – men där vardagen fortfarande ser ungefär likadan ut som innan. Inte för att lösningen är fel. Utan för att ingen håller ihop helheten. Ingen äger frågan om hur tekniken faktiskt ska landa i organisationen.

Det är det problemet den här artikeln handlar om. Och det är det problemet jag arbetar med.

Varför digitalisering i teknikbolag ofta stannar vid tekniken

Under tio år som Chief Branding Officer på Sogeti ledde jag digitala projekt i Norden och globalt. Eventhanteringssystem, CV-plattformar, rekryteringsportaler, bildbankar – mitt ansvar låg alltid i skärningspunkten mellan IT, organisation och människa.

Mönstret var detsamma överallt. Tekniken kom på plats, men effekten uteblev. Inte för att lösningen var dålig, utan för att förankringen, förändringsledningen och kommunikationen om varför och hur hade kommit för sent eller för tunt.

Forskningen bekräftar glappet mellan teknik och effekt

Det här är inte bara min erfarenhet. Boston Consulting Group har dokumenterat det de kallar 10-20-70-principen:

Verkligheten i siffror

Andel	Vad det handlar om
10%	Algoritmer
20%	Teknik och data
70%	Människor, processer och kulturell förändring

Glappet beror på arbetssätt, ansvar och struktur, sällan på tekniken.

Ändå är det vanligt att tekniken får budget och uppmärksamhet, medan förankringen och den faktiska vardagsanvändningen lämnas utan tydligt ägarskap. Det glappet är inte ett tecken på brist på vilja. Det är ett tecken på att någon saknas i mitten – någon som håller ihop strategi och vardag, teknik och människa, beslut och genomförande.

Vad digitalisering faktiskt innebär i ett teknikbolag

Begreppet digitalisering används brett och ofta otydligt. För många teknikbolag handlar det inte om ett stort omställningsprojekt med ett tydligt startdatum. Det handlar om en pågående rörelse där arbetssätt, system och kompetens behöver hänga ihop.

maria helgars strategisk projektledare med kund

Maria Helgars arbetar hemifrån som strategisk projektledare.

Från nya system till förändrade arbetssätt för digitalisering i teknikbolag

I praktiken kan det vara införande av ett nytt CRM eller projektverktyg. Det kan vara automatisering av rapportering eller fakturahantering. Det kan vara hur era kunder möter er digitalt – via webb, app eller digitala tjänster. Det kan vara AI-verktyg för textgenerering, dataanalys eller beslutsunderlag. Och det kan vara något så grundläggande som att samarbetsformerna förändras när teamet börjar jobba asynkront eller remote-first.

Gemensamt för allt det här är att digitalisering i ett teknikbolag inte ger effekt bara för att verktygen finns på plats. Någon behöver tänka igenom hur de ska användas, av vem, och varför.

Börja med problemet, inte med verktyget när du vill genomföra digitalisering i teknikbolag

Många organisationer hoppar direkt till verktygsval. Det är sällan rätt startpunkt. En mer hållbar ordning börjar med en ärlig nulägesanalys – var finns de största friktionerna i vardagen, och vad beror de egentligen på? Därifrån definierar ni vad ni vill uppnå, inte vilken teknik ni ska köpa. Effektmål före systemval.

Nästa steg är att identifiera vem som äger vad. Digitalisering i teknikbolag utan tydligt ansvar stannar i pilotfasen. De som ska använda systemet behöver involveras tidigt – inte som en kommunikationsinsats efteråt, utan som en del av beslutsprocessen. Och förändringsledning behöver planeras från dag ett, inte som ett tillägg när motstånd uppstår.

Ett välimplementerat verktyg som faktiskt används ger mer värde än tio halvdana.

Läs mer i min artikel Digital transformation – en förändringsresa för hela organisationen.

Varför kommunikationen avgör om digitaliseringen lyckas i teknikbolag

Det är här digitaliseringen i många teknikbolag tappar fart. Tekniken är på plats, men organisationen hänger inte med – och det handlar nästan aldrig om ointresse. Det handlar om att kommunikationen kommit för sent, på fel nivå eller utan sammanhang.

I min erfarenhet misslyckas förändringsinitiativ sällan på grund av ointresse. De misslyckas för att förankringen brister och kommunikationen kommer för sent. Ingen säger att de fick veta om en förändring för tidigt – men många säger att de fick veta för sent.

Tre kommunikationsprinciper som håller vid digitalisering i teknikbolag

Kommunicera varför innan ni kommunicerar vad.Människor behöver förstå riktningen innan de kan acceptera förändringen.

Det som är relevant för ledningsgruppen är sällan det som är relevant för den som använder systemet dagligen, så budskapet behöver anpassas till mottagaren.

Skapa återkommande och förutsägbar kommunikation, inte engångsinformation vid lansering. Lyft fram tidiga vinster och konkreta exempel från vardagen – inte abstrakta effektmål. Och skapa utrymme för frågor och återkoppling. Envägskommunikation skapar oro, inte trygghet.

Vill du läsa mer om hur kommunikationsstrategi och digitalisering hänger ihop i praktiken? Jag har skrivit om det i detalj här: Kommunikationsstrategi i digitalisering – delaktighet som grund för förändring.

Så får teknikbolag sin digitalisering att fungera – med en projektledare på halvtid

Det finns en utbredd föreställning om att senior kompetens kräver heltid och lång startsträcka. Min erfarenhet är en annan. De sammanhang där jag skapar störst värde handlar sällan om att sitta på ett kontor fem dagar i veckan. De handlar om att kliva in med tydligt fokus, ta helhetsansvar för digitaliseringen i ett avgränsat område och se till att rätt saker faktiskt blir gjorda.

Fractional leadership – en internationell trend som passar teknikbolag

I USA har modellen vuxit snabbt de senaste åren under namnet fractional leadership. Istället för att rekrytera en senior ledare på heltid anlitar organisationen en erfaren person på deltid, för ett avgränsat uppdrag eller en definierad tidsperiod. Enligt Frak Conferences rapport har antalet fractional leaders i USA fördubblats på två år – från 60 000 till 120 000. Drivkrafterna är ekonomisk press, AI-omställning och ett växande behov av senior kompetens utan de kostnader och risker som en heltidsrekrytering innebär.

Fractional project manager – så fungerar det i praktiken

En fractional project manager kliver in på deltid, med strategisk ledning, strukturerat genomförande och tydligt ägarskap. Ingen lång startsträcka, ingen heltidsoverhead. Modellen passar särskilt väl för teknikbolag som sällan driver stora digitaliseringsprojekt men som periodvis behöver någon som håller ihop helheten.

Inte som en konsult som levererar en rapport och lämnar – utan som en projektledare som tar ansvar, skapar struktur och driver digitaliseringen framåt i er vardag.

Jag skriver mer om fractional project management och hur det kopplar till min magisterexamen i IT-projektledning i den här artikeln: ANTAGEN! Så skärper en magisterexamen mitt arbete som fractional project manager.

Norrort – var jag finns och varför närhet gör skillnad

Jag bor och arbetar på Stockholms norrort. Det är härifrån jag driver mina uppdrag och här jag vill hitta fler teknikbolag – i Täby, Vallentuna, Arninge, Danderyd, Sollentuna.

Det finns ett värde i närhet. En dag i veckan på plats hos er, övrig tid digitalt. Det skapar närvaro och förtroende utan att belasta organisationen med onödig overhead. Och det innebär leverans från första mötet, inte efter tre månaders introduktionsperiod.

Rätt sammanhang vid rätt tidpunkt gör stor skillnad.

Tre saker ditt teknikbolag kan göra redan den här veckan för er digitalisering

Det behöver inte börja stort. Det behöver bara börja.

Nätverka aktivt, inte passivt. Bjud in någon du är nyfiken på till en fika. Ring ett samtal du skjutit upp. Närvaro i rätt sammanhang skapar fler möjligheter än de flesta strategidokument – men det kräver att du tar initiativet själv.
Gör en kort nulägesanalys. Sammanfatta den på två bilder. Inte ett projekt, inte en rapport. Två bilder som svarar på frågorna: var är vi nu, och vad skaver? Den övningen tvingar fram klarhet snabbare än något möte. Vill du utveckla det hela så gör min digitala mognadsanalys här.
Utse en ansvarig. Sätt ihop en liten arbetsgrupp med verkligt mandat – inte en styrgrupp som rapporterar uppåt, utan ett team som faktiskt får befogenhet att fatta beslut och tid att genomföra dem. Digitalisering som ingen äger händer inte. Digitalisering som någon ansvarar för har en chans.

Ingen budget krävs för att komma igång med något av dem.

Funderar ni på hur ett nästa steg i ert digitaliserings- eller AI-arbete kan se ut i praktiken? Hör av dig, så tar vi ett samtal.