Att leda utan mandat – vad föräldraskap till barn med ADHD lär om ledarskap

Utifrån sett är våra döttrar välfungerande. De går till skolan, tränar, har vänner, hjälper till hemma och får saker att fungera. Det ser ut som att det flyter och det gör det också, på ett sätt. Men bakom varje dag som fungerar finns ett arbete som inte syns – en struktur som hela tiden hålls ihop, en närvaro som aldrig riktigt släpper och ett motstånd som behöver hanteras, varje dag. Att leda utan mandat är inte en teoretisk idé för mig, det är 15 års erfarenhet av att hålla ihop en vardag som ingen enskild aktör ser hela bilden av.

Det mest krävande är sällan barnet, det är att navigera systemen runt barnet.

Skolan har sina ramar, idrotten sina förväntningar, vården sina processer och var och en av dessa aktörer ser en del av bilden, ingen ser eller bryr sig om, helheten. När ingen äger sammanhanget fullt ut, då faller ansvaret på föräldern. Du lägger veckor på att beskriva och exemplifiera, försöker sätta ord på det som varit vardag i sexton år. Men du är lekman, förälder, inte kliniker, du gissar, sorterar och försöker förstå vad som är relevant.

Det mest problematiska är att systemen upplever sig fungera, att det finns en föreställning om att man lyssnar, möter och kommunicerar, trots att det som förmedlas sker vid fel tidpunkt, på fel nivå och utan förståelse för konsekvenserna. Kommunikation som upplevs korrekt internt, ökar i praktiken otrygghet, stress och maktlöshet hos dem som berörs.

Ofta är det en förälder som ser helheten, samordnar och driver framåt. Den andra föräldern, inte sällan den som själv bär på odiagnostiserad ADHD, har fullt upp med att hantera sin egen vardag och blir i praktiken ytterligare en del av det som behöver hållas ihop. Det innebär att den som redan leder utan mandat gentemot skola, vård och idrott också leder utan mandat på hemmaplan.

Mina döttrar är intelligenta, viljestarka, ambitiösa och anpassningsbara. De klarar skolan, löser tester och håller ihop inför vuxna. Och de kraschar där det är tryggt – hemma, efteråt, i övergångar. Det är så duktiga flickor gör.

Deras styrka används som bevis för att svårigheterna är små. Maskering misstolkas som fungerande. Det som syns utåt blir det som bedöms, och det som inte syns för andra, förblir osynligt.

I idrotten ställs motsägelsefulla krav, du ska vara drivande men inte känslomässig. Du ska klara alla situationer utan att visa frustration, i en miljö som i grunden bygger på känslor. För de som redan är starka, trygga och lättledda fungerar det ofta väl – de får förtroende och utrymme att växa. För andra blir budskapet ett annat: träna mer på det som är svårt, vänta på din tur, bevisa att du klarar det utan att belasta omgivningen. Där sker en tyst selektion.

Jag har sett samma mönster i organisationer, där struktur, transparens och uppföljning saknas, där ansvar förskjuts nedåt till individer som redan kämpar, medan beslut fattas otydligt och konsekvenserna blir osynliga. Utveckling blir beroende av vem som passar ledarskapets mall snarare än av vilja, potential och långsiktig hållbarhet.

Belastningen flyttas från strukturen till individen och medarbetare förväntas tolka, översätta, minnas, prioritera och hålla ihop sådant som egentligen borde vara tydligt från början. Det syns sällan i rapporter eller beslutsunderlag, men det märks i tempo, stress, missförstånd och tappad arbetsro. Precis som i skolan och idrotten är det sällan förmågan som saknas, det är förutsättningarna som är bristfälliga. Det är ett mönster som blir särskilt tydligt i perspektivet MTO – människa, teknik och organisation, där samspelet mellan dessa tre delar avgör om förändringsarbete faktiskt landar eller fastnar i strukturella glapp.

Det finns ytterligare ett lager som man sällan pratar om. Den som kommer in som expert eller specialist i en organisation, utan en egen grupp att leda, hamnar ofta i ett mellanrum. Du förväntas ta ansvar, samordna och driva framåt men du äger varken besluten eller relationen till dem som fattar dem. Om du inte tillhör rätt konstellation, om du inte finns på innelistan, förskjuts ditt mandat steg för steg, genom att du gradvis utesluts ur de sammanhang där riktningen sätts. Det är att leda utan mandat i en annan form, och det kräver samma sak som föräldraskapet: förmågan att navigera system som inte formellt är dina, med en tydlighet och uthållighet som är oberoende av om någon bjuder in dig.

Det är också därför digitalt ledarskap i praktiken handlar om långt mer än teknik, det handlar om vem som äger sammanhanget och hur ansvar fördelas när förändring pressar organisationen.

”Som Chief Branding Officer på Sogeti hade jag ansvar för det globala varumärket, utan egen grupp att leda. Det var expertansvar i sin renaste form – och ett tydligt exempel på att leda utan att ha tydligt mandat i alla situationer.”

Att leda utan mandat har lärt mig att leda utan att höja rösten, att prioritera hårt utan att bli hård, att bygga system som håller även när energin inte alltid gör det.

Det har lärt mig att se skillnaden mellan likabehandling och rättvisa, att veta att det som syns sällan är hela bilden, att förutsägbarhet i förändring är det som skapar trygghet – inte fler idéer eller högre tempo. Amy Edmondson, professor vid Harvard Business School, beskriver i The Fearless Organization (2018) hur psykologisk trygghet är en förutsättning för att team ska kunna lära, anpassa sig och prestera under förändring. Det är exakt den dynamik jag ser både i föräldraskapet och i organisationer – utan trygghet i riktningen stannar utvecklingen, oavsett hur kompetenta människorna är.

Det är också kärnan i vad en projektledare som arbetar i skärningspunkten mellan innovation, förändring och genomförande behöver kunna: skilja på det som ser bra ut och det som faktiskt fungerar.

Allt detta står sällan utskrivet i ett CV. Men det präglar hur jag leder projekt, samarbetar med team och stöttar organisationer i förändring. Och kanske är det just där, i det som inte alltid syns, som den verkliga kompetensen bor.

1. Bygg din legitimitet genom att leverera, inte genom att invänta en titel.
2. Äg sammanhanget även när ingen bett dig om det – den som ser helheten behöver också ta ansvar för att synliggöra den.
3. Skapa struktur som andra kan luta sig mot, även om det inte ingår i din roll.
4. Var tydlig med vad du ser, även om ingen frågat – psykologisk trygghet, som Amy Edmondson beskriver i The Fearless Organization (2018), handlar om att skapa ett klimat där det är möjligt att tala klarspråk utan att riskera sin position.
5. Skilj på likabehandling och rättvisa – att alla får samma förutsättningar är inte samma sak som att alla får vad de behöver.
6. Lär dig navigera utan att kontrollera – ditt inflytande beror på din förmåga att bygga relationer och förtroende, inte på ditt mandat.

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.