Digital transformation – En förändringsresa för hela organisationen

Du har troligen hört begreppet digital transformation, men vad innebär det egentligen för din organisation? Digital transformation är inte – som många kan tro – ett IT-projekt. Det är snarare en förändringsresa där strategi, ledarskap och kultur avgör om tekniken blir en verklig möjlighet – eller bara ännu en kostsam satsning.

I denna artikel går vi igenom vad digital transformation är och hur den kan genomföras hållbart för medarbetare och organisation.

Detta perspektiv utvecklas vidare i artikeln Organisationer, AI och ansvar – varför struktur fortfarande spelar roll.

Kreativ projektledare Maria Helgars med kund

Digital transformation handlar i grunden om människor – om deras vilja att förändras, deras kompetens och den kultur de verkar i. Tekniken är viktig men den skapar inget värde på egen hand. Digital transformation i en organisation handlar om att få flera delar att hänga ihop: strategi, teknik, kultur, kund och medarbetare.

För att digital transformation i en organisation ska lyckas måste alla dessa delar röra sig i samma riktning.

I många organisationer reduceras digital transformation som organisationsföränding fortfarande till ett teknik- eller effektiviseringsprojekt. Nya system införs, processer ritas om och investeringar görs. Ändå uteblir effekten.

Det här är något jag ofta sett under mitt yrkesliv. Organisationer köper avancerade lösningar men saknar samtidigt förutsättningar för att använda dem fullt ut. Först när människor förstår varför förändringen sker, känner sig trygga och har rätt kompetens, börjar tekniken göra verklig skillnad.

Digital transformation består av flera delar som måste hänga ihop: strategi, teknik, organisation, kultur, kund och medarbetare. När någon av dessa delar saknas blir transformationen ofta fragmenterad och svår att få effekt av.

• Strategi – en tydlig riktning för varför förändringen görs.
• Teknik – verktyg som stödjer arbetssätt, inte styr dem.
• Organisation – strukturer och roller som möjliggör samarbete.
• Kultur – normer, beteenden och psykologisk trygghet.
• Kund – förståelse för verkliga behov, inte interna antaganden.
• Medarbetare – engagemang, kompetens och delaktighet.

När någon av dessa delar saknas blir transformationen ofta fragmenterad och svår att få effekt av.

Det är lätt att använda begreppen digitalisering och digital transformation som synonymer, men de beskriver fundamentalt olika saker.

Digitalisering handlar om att ta det som redan finns och göra det digitalt. En pappersprocess ersätts av ett digitalt flöde. Manuella steg automatiseras. Kommunikation som skedde via telefon sker nu i ett system. Verksamheten är densamma, men utförs med andra verktyg.

Digital transformation handlar om något mer genomgripande. Här förändras inte bara hur något görs, utan vad som görs och varför. En tidning som enbart tryckte och distribuerade fysiska exemplar, och som i dag är en prenumerationsdriven digital medieverksamhet, har genomgått en digital transformation. Affärsmodellen, värdeskapandet och relationen till kunden är en annan.

Distinktionen är viktig att ha klart för sig för ledare, eftersom digitalisering och digital transformation kräver helt olika förutsättningar av organisationen. Digitalisering kan projektledas inom befintlig verksamhet. Digital transformation kräver strategisk vägledning, kulturell förändring och ibland en vilja att ifrågasätta det som hittills fungerat.

Många organisationer tror att de genomgår en digital transformation, när de i praktiken digitaliserar. Det är inte fel, men det innebär att man ställer fel frågor, tillsätter fel kompetens och mäter fel saker.

En digital strategi är en gemensam riktning för hur organisationen ska använda digitalisering för att skapa verkligt värde. Behovet uppstår ofta tidigare än man tror – när organisationen växer, kundernas förväntningar förändras eller när digitala initiativ blir många men saknar sammanhang.

Utan strategi införs nya verktyg och system utan tydligt syfte, vilket leder till spretiga beslut, osäkerhet och uteblivna effekter. Som Frankiewicz & Chamorro-Premuzic uttrycker det: förmågan att anpassa sig till en alltmer digital framtid beror på att utveckla nästa generations kompetens. Utan fokus på människor, kompetens och riktning blir tekniken aldrig den möjliggörare den är tänkt att vara.

Det sammanfattar kärnan väl: utan fokus på människor, kompetens och riktning blir tekniken aldrig den möjliggörare den är tänkt att vara.

Det är i uppdrag som detta som jag gör mest nytta.

McKinseys forskning visar att sju av tio transformationer misslyckas. Det är en hög siffra, men den stämmer väl med det jag ser i praktiken. Ofta beror det inte på att tekniken är fel eller att människorna saknar kompetens. Det beror på att förändringen har drivits uppifrån och ner, utan tillräcklig förankring, utan tydligt ägarskap och utan en gemensam bild av vad som faktiskt ska bli annorlunda i vardagen. Beslut fattas i en kontext, men ska genomföras i en annan, och där uppstår glappet.

Ett annat vanligt mönster är att transformationsarbetet behandlas som ett projekt med en start och ett slut, snarare än som en pågående förändring av hur organisationen fungerar. När projektet är ”klart” överlämnas ansvaret till linjen, men linjen har varken mandat, kompetens eller tid att ta vid. Effekten stannar på pappret.

För att förändring ska få fäste behöver några saker vara på plats redan från början.

• Det behöver finnas en tydligt ansvarig person med mandat att fatta beslut och driva arbetet framåt, inte bara koordinera.
• Runt den personen behöver det finnas en grupp från verksamheten, människor som känner vardagen, förstår behoven och kan bidra till att förändringen utformas på ett sätt som faktiskt fungerar i praktiken.
• Tid behöver avsättas på riktigt, inte som något som ska rymmas mellan allt annat.
• Och budget behöver finnas för att genomföra, inte bara planera.
• Minst lika viktigt är kulturen kring lärande.

Digital transformation sker sällan rätt från start. Det som fungerar behöver identifieras, det som inte fungerar behöver kunna justeras, och organisationen behöver vara beredd att testa, misslyckas och dra slutsatser utan att det tolkas som ett misslyckande. Amy Edmondson, professor vid Harvard Business School och en av världens ledande forskare inom organisatoriskt lärande, betonar att människor behöver känna sig trygga att testa idéer som inte är garanterade att fungera, och att kunna erkänna ett misslyckande och justera kursen. Utan det utrymmet blir förändringen försiktig, långsam och till slut ingenting.

Det vanligaste misstaget i början av en transformationsresa är att hoppa direkt till lösningar. Ett nytt system upphandlas, en extern konsult anlitas för att implementera, och organisationen förväntas hänga med. Men utan en gemensam nulägesbild vet ingen riktigt vad man förändrar från, eller varför.

Ett bättre första steg är att skapa samsyn i ledningen och i organisationen om vad som faktiskt är problemet. Inte symptomen, utan grundorsakerna. Är det att information inte når fram? Att beslut inte omsätts i handling? Att system finns men inte används? Att systemet löser fel saker? Svaren ser olika ut i olika organisationer, och de avgör vilken förändring som faktiskt behövs.

Därefter handlar det om att definiera vad förändringen ska åstadkomma i praktiken, för medarbetare, för kunder och för verksamhetens förmåga att leverera. Först när det är tydligt går det att välja rätt verktyg, rätt tempo och rätt sätt att kommunicera förändringen.

Det är i det arbetet jag ger mest värde, när organisationen ska genomföra den digitala transformationen men behöver någon som kan hålla ihop helheten, ställa rätt frågor och se till att det som beslutas faktiskt genomförs.

Många organisationer väntar på rätt tillfälle, rätt budget eller rätt förutsättningar. Men en förändringsresa eller en digital transformation i en organisation börjar sällan under perfekta omständigheter. Den börjar med en ärlig bild av nuläget och en vilja att ta nästa steg.

Här är en konkret lista att utgå från:

Skapa en gemensam nulägesbild.

Vad fungerar, vad fungerar inte och varför? Låt svaren komma från flera nivåer i organisationen, inte bara ledningen.

Skilj på symptom och grundorsaker.

Ett digitalt verktyg som inte används är sällan ett teknikproblem. Det är oftast ett förankrings- eller kommunikationsproblem.

Utse en ansvarig med mandat.

Inte någon som samordnar, utan någon som äger frågan och kan fatta beslut.

Sätt samman en grupp från verksamheten.

Människor som känner vardagen och kan bidra till att lösningar faktiskt håller i praktiken.

Avsätt tid och budget på riktigt.

Förändring som ska rymmas mellan allt annat rymms aldrig.

Skapa utrymme för att testa och lära.

Det som inte fungerar är inte ett misslyckande, det är information. Organisationer som lär sig snabbt förändras snabbt.

Det behöver inte vara stort för att vara på riktigt. Men det behöver vara äkta.

Frankiewicz, B. & Chamorro-Premuzic, T. (2020). The Post-Pandemic Rules of Talent Management. Harvard Business Review.

Garcia, J. (2022). Common pitfalls in transformations. McKinsey & Company. mckinsey.com

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.